管理学的三个问题

2025-03-14 04:32:05

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回答1：

(一)管理过程学派。

　　他们把管理看作是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。应该分析这一过程，从理论上加以概括，确定一些基础性的原理，并由此形成一种管理理论。有了管理理论，就可以通过研究，通过对原理的实验，通过传授管理过程中包含的基本原则，改进管理的实践。管理过程学派的创始人是法约尔。这个学派把它的管理理论建立在以下7条基本信念的基础上：

　　(1）管理是一个过程，可以通过分析管理人员的职能从理性上很好地加以剖析。

　　（2）可以从管理经验中总结出一些基本道理或规律。这些就是管理原理。它们对认识和改进管理工作能起一种说明和启示的作用。

　　（3）可以围绕这些基本原理开展有益的研究，以确定其实际效用，增大其在实际中的作用和适用范围。

　　(4)这些原理只要还没有被证明为不正确或被修正，就可以为形成一种有用的管理理论提供若干要素。

　　(5)就像医学和工程学那样，管理是一种可以依靠原理的启发而加以改进的技能

　　(6)即使在实际应用中由于背离了管理原理而造成损失，但管理学中的原理，如同生物学和物理学中的原理 --样，仍然是可靠的。

　　(7)尽管管理人员的环境和任务受到文化、物理、生物等方面的影响，但管理理论并不需要把所有的知识都包括进来才能起一种科学基础或理论基础的作用。

　　(二)人际关系学派。

　　这一学派是从60年代的人类行为学派演变来的。这个学派认为，既然管理是通过别人或同别人一起去完成工作，那么，对管理学的研究就必须围绕人际关系这个核心来进行。这个学派把有关的社会科学原有的或新近提出的理论、方法和技术用来研究人与人之间和人群内部的各种现象，从个人的品性动态一直到文化关系，无所不涉及。这个学派注重管理中"人"的因素，认为在人们为实现其目标而结成团体一起工作时，他们应该互相了解。

　　(三)群体行为学派。

　　这一学派是从人类行为学派中分化出来的，因此同人际关系学派关系密切，甚至易于混同。但它关心的主要是群体中人的行为，而不是人际关系。它以社会学、人类学和社会心理学为基础，而不以个人心理学为基础。它着重研究各种群体行为方式。从小群体的文化和行为方式，到大群体的行为特点，都在它研究之列。它也常被叫做"组织行为学"。"组织"一词在这里可以表示公司、政府机构、医院或其他任何一种事业中一组群体关系的体系和类型。有时则按切斯特·巴纳德的用法，用来表示人们间的协作关系。而所谓正式组织则指一种有着自觉的精心筹划的共同目的的组织。克里斯·阿吉里斯甚至用"组织"一词来概括"集体事业中所有参加者的所有行为"。

　　(四)经验学派(或案例学派)。

　　这个学派通过分析经验(常常就是案例)来研究管理。其依据是，管理学者和实际管理工作者通过研究各色各样的成功和失败的管理案例，就能理解管理问题，自然地学会有效地进行管理。

　　这个学派有时也想得出一般性的结论，但往往只不过是把它当成一种向实际管理工作者和管理学者传授经验的手段。典型的情况是，他们把管理学或管理"策略"看成是对案例进行分析研究的手段，或者采用类似欧内斯特·戴尔的"比较法”。

　　(五)社会协作系统学派。

　　它与行为学派关系密切而且常常互相混同。有些人，如马奇和西蒙，把社会系统(即一种文化的相互关系系统)只限于正式组织，把"组织"这个词同企业等同起来，而不是指管理学中最常用的那项职权活动概念。另外一些人则不区分正式组织和非正式组织，而把所有人类关系的各种系统都包括进来。这个学派的创始人是切斯特·巴纳德。这个学派对管理学作出过许多值得注意的贡献。把有组织的企业看成是一个受文化环境的压力和冲突支配的社会有机体，这对管理的理论和实际工作人员都是有帮助的。而在另外一些方面，如对组织职权的制度基础的认识，对非正式组织的影响的认识，以及对怀特·巴基称之为"组织粘合剂"的一些社会因素的认识，则帮助更大。巴纳德还有其他一些颇有教益的见解，如他的关于激励的经济性的思想，把社会学认识引入管理实践之中，等等。

　　(六)社会技术系统学派。

　　这一学派的创始人是特里司特及其在英国塔维斯托克研究所中的同事。他们通过对英国煤矿中长壁采煤法生产问题的研究，发现单只分析企业中的社会方面是不够的，还必须注意其技术方面。他们发现，企业中的技术系统(如机器设备和采掘方法)对社会系统有很大的影响。个人态度和群体行为都受到人们在其中工作的技术系统的重大影响。因此，他们认为，必须把企业中的社会系统同技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。

　　(七)系统学派。

　　近年来，许多管理学家都强调管理学研究与分析中的系统方法。他们认为系统方法是形成、表述和理解管理思想最有效的手段。所谓系统，实质上就是由相互联系或相互依存的一组事物或其组合所形成的复杂统一体。这些事物可以像汽车发动机上的零件那样是实物，也可以像人体诸组成部分那样是生物的，还可以像完整综合起来的管理概念、原则、理论和方法那样是理论上的。尽管我们给理论规定出界限，以便更清楚地观察和分析它们，但是所有的系统(也许只有宇宙除外)都同它们的环境在相互起作用，因而都受到其环境的影响。

　　(八)决策理论学派。

　　这一学派的人数正在增加，而且都是些学者。他们的基本观点是，由于决策是管理的主要任务，因而应集中研究决策问题。他们认为，管理是以决策为特征的，所以管理理论应围绕决策这个核心来建立。

　　(九)数学学派或"管理科学"学派。

　　尽管各种管理理论学派都在一定程度上应用数学方法，但只有数学学派把管理看成是一个数学模型和程序的系统。一些知名的运筹学家或运筹分析家就属于这个学派。这个学派的人士有时颇为自负地给自己取上一个"管理科学家"的美名。这类人的一个永恒的信念是，只要管理、或组织、或计划、或决策是一个逻辑过程，就能用数学符号和运算关系来予以表示。这个学派的主要方法就是模型。借助于模型可以把问题用它的基本关系和选定目标表示出来。由于数学方法大量应用于最优化问题，可以说，它同决策理论有着很密切的关系。当然，编制数学模型决不限于决策问题。

　　（十)权变理论学派。

　　这个学派强调，管理者的实际工作取决于所处的环境条件。权变管理同情境管理的意思差不多，常常通用。但有的学者还是认为应该加以区别，情境管理只是说管理者实际上做些什么取决于既定情境，而权变管理则意味着环境变化同管理对策之间存在着一种积极的相互关系。按权变的观点，管理者可以针对一条装配线的具体情况来确定一种适应于它的高度规范化的组织形式，并考虑二者之间的相互作用。

　　(十一)经理角色学派。

　　这是最新的一个学派，同时受到管理学者和实际管理者的重视，其推广得力于亨利·明茨伯格。这个学派主要通过观察经理的实际活动来明确经理角色的内容。对经理(从总经理到领班)实际工作进行研究的人早就有，但把这种研究发展成为一个众所周知的学派的却是明茨伯格。

　　明茨伯格系统地研究了不同组织中5位总经理的活动，得出绪论说，总经理们并不按人们通常认为的那种职能分工行事，即只从事计划、组织、协调和控制工作，而是还进行许多别的工作。

　　明茨伯格根据他自己和别人对经理实际活动的研究，认为经理扮演着10种角色;

　　（1）人际关系方面的角色有3种; ①挂名首脑角色(作为一个组织的代表执行礼仪和社会方面的职责);②领导者角色，③联系人角色(特别是同外界联系)。

　　（2）信息方面的角色有3种:①信息接受者角色(接受有关企业经营管理的信息);②信息传播者角色(向下级传达信息) ③发言人角色(向组织外部传递信息)。

　　（3）决策方面的角色有4种: ①领导者角色; ②故障排除者角色，③资源分配者角色 ④谈判者角色(与各种人和组织打交道)。

备注：管理世界在不断发生变化，每天都有新的管理问题和管理理论出现，对管理的本质的认识会直接决定一个管理者的管理风格并影响其管理效果。哈罗德·孔茨是当代最著名的管理学家之一，他把管理提升到了一个艺术的高度，将管理定义为“通过他人完成任务的机能”。

　　在管理学领域提到孔茨的名字，人们联想最多最迅速的还是“管理理论的丛林”这一提法，他被称为“穿梭在管理丛林中的游侠”。1961年12月，孔茨在美国《管理学杂志》上发表了《管理理论的丛林》一文，认为由于当时各类科学家对管理理论的兴趣有了极大的增长，由于他们研究条件、掌握材料、观察角度及研究方法的不同，必然产生并形成不同的管理思路，他当时划分了六个主要学派。

　　1980年，孔茨又在《管理学会评论》上发表《再论管理理论的丛林》一文，指出经过近二十年的时间之后，管理理论的丛林不但存在，而且更加茂密，至少产生了11个学派。哈罗德·孔茨把管理学派异彩纷呈的现象称为“管理理论的丛林”，这很形象。如果人们不将管理的二重属性分开认识，那么管理学永远也无法从“丛林状态”变成一棵有根有干的参天大树。但无论如何，细细品味“管理理论的丛林”，慢慢体会名家流派的经典思想，绝对是一种能够带来满足感与成就感的心灵享受。

　　《再论管理理论的丛林》是孔茨在完成《管理理论的丛林》的19年后，观察异彩纷呈的管理学派，指出了更加繁荣茂盛的“管理丛林”。

回答2：

管理者的职责

作为一个管理者能否将自己的思想行为和事业紧紧揉合在一起，在员工中产生巨大的凝聚力，使我们的事业取得成功，这是一个管理者的重要职责。
作为一个管理者首先应该是抓大事，而不应“事必躬亲”。毛泽东同志曾说过，管理者的责任，归结起来，主要是出主意，用干部两件事。一切计划、决策、指示都属于出主意一类；一切选才、用人都属于用干部一类。概括地讲，作为一个管理者应抓好以下几项工作：
一、目标规划和科学决策
“凡事预则立，不预则废”，可见计划、决策是工作成败的关键。现代管理者不是封建时代的官僚，而应成为为人民造福的“公仆”，应当对本公司的发展前景有一张清晰的蓝图，对本公司的长远发展方向、中期和近期的奋斗目标了如指掌，并对实现这些目标的途径和步骤做出明确具体的规划，这是作为现代管理者的第一件大事。
科学决策，就是管理者运用科学的思维方法，对准备行动的若干方案进行选择，以期达到最优目标。当前，社会分工越来越细，每一个决策的失误，都会带来很大损失，作为一个管理者应该经常提醒自己决策是否具有科学性。
二、制定规范和组织协调
建立合理而有效的组织机构，制定各种全局性的管理制度，协调好内部各种人员的关系，保证目标规划的实现，是管理者的又一项重要工作。
现代管理者不能只强调个人的作用，不能仅靠个人的威信、关系和经验来治理公司，而应靠制定各种规章制度，靠各种经济责任制的落实，靠科学的管理方法来治理一个公司。只有这样才能更好地调动每个员工的积极性。
协调是谋求大家行动上的步调一致，沟通则是求得思想上的共同了解，没有恰当的协调和有效的沟通，再好的计划也不能付诸实施。因此，作为一个管理者必须注意做好组织的协调和沟通，使整个公司或部门形成一个坚强的集体，而我们的各级管理就好比是一个乐队的指挥，一个高明的指挥，要能够在不干扰整体演奏的情况下，及时、巧妙地对某些乐器加以指挥和调整。
三、选才用人和放权
任何一个管理者的思想、意图都需要下属去贯彻执行，管理者不一定处处比自己的下属高明。而管理者的工作要想收到事半功倍的效果，必须善于选才用人。古今中外大凡有远见者都很注重举贤、用贤和育贤。古人云：己无智，而能用人之智，不愧为智也。己无才，而能用人之才，不愧为才也。唯己无用，而又不能用人，乃真无用者矣。
金无足赤，人无完人。世界上很难找到全才，只能找到适合某一项工作的人才。俗话说，弯木适做犁，直木宜做梁。也就是说得用人的长处。
放权是管理的一项重要职责，作为一个管理者应按照下级的管理范围逐级放权。这样不仅可以减轻管理的负担，放开手脚抓大事，而且把权分给下属，人尽其才，各司其职，既提高了管理效能，又调动了下属的积极性。同时，作为一个管理者还要把培养自己的接班人作为一项重要任务努力去完成。在日本，一些企业甚至明文规定，在没有培养出足以代替你的合格接班人以前，就不得晋升。在这一点上我们的管理也应有所借鉴。应当形成一种习惯，从你上任的第一天起，就应当努力地去发现和培养自己的接班人。

回答3：

一个人要出销售或者工作业绩就要拼命做事，两个人相互就要协调配合。人多了就有相互依赖的思想。这样的情况应该调整考核办法，让做事认真负责业绩好的人收入上超过消极的人，还可以给事认真负责业绩好的一定的管理权限，或者升职的机会。总之三个和尚没水吃就是一个吃大锅饭相互依赖的结果。

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