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小米的组织结构

2025-04-06 14:40:34

推荐回答（4个）

回答1：

截止2020年12年12日：

1、小米集团为了加强在中国市场投入，将销售与服务部改组为中国区，任命集团高级副总裁王川兼任中国区总裁，向CEO汇报；

2、任命张剑慧为中国区副总裁，负责线下销售业务，向王川汇报；

3、任命李名进为中国区副总裁，负责线上销售业务，向王川汇报；

4、原销售运营部分成销售运营一部、销售运营二部。销售运营一部，负责中国区手机销售运营工作，任命耿帅为总经理，向王川汇报；销售运营二部，负责电视，生态链等产品的中国区销售运营工作，任命蒋聪为总经理，向王川汇报。

5、集团副总裁、销售与服务部总经理汪凌鸣调任国际部副总裁，向王翔汇报。

扩展资料

2020年8月13日，小米公司董事长雷军发出内部邮件，宣布了小米集团最新的组织架构调整和人事任命，新设集团参谋部和集团组织部，进一步增强总部管理职能，并同时调整王川、刘德、洪锋和尚进等高管的工作分工；改组电视部、生态链部、MIUI部和互娱部等4个业务部重组成10个新的业务部，一大批80后年轻高管走上前台。

这是小米上市之后的首次重大调整，也是小米成立以来最大的组织架构变革。小米成了继华为和阿里之后，第三家专门设立组织部的大型公司。

回答2：

小米任命集团副总裁张峰为参谋长，向雷军汇报，此前担任参谋长的是小米高级副总裁王川。按照此前的官方话语，小米集团参谋部的目标是协助 CEO（雷锋网按：即雷军本人）制定集团的发展战略，并督导小米各个业务部门的战略执行。

张峰同时被任命为小米集团采购委员会主席，向雷军汇报。采购委员会的指责是整合公司各部门的采购需求，提升采购能力，优化采购流程和效率。

成立集团设计委员会，以提升科技产品的设计能力，建立设计文化和培养设计人才，并委任首席设计师朱印为委员会主席；值得注意的是，朱印的汇报对象是小米技术委员会主席崔宝秋，可见小米内部设计和技术的关系。

分别任命了南京和深圳分公司的总经理，二者都向小米高级副总裁祁燕汇报。

作为小米设计委员会主席的朱印被任命为手机部副总裁，向手机部总裁林斌汇报；也就是说，朱印需要分别向崔宝秋和林斌汇报。同时，小米任命李俊为手机部供应链部总经理，向林斌和采购委员会主席张峰双向汇报。
小米官网对张峰的介绍

从这次的变动中来看，张峰的角色被得到了重点强调；他一方面担任小米参谋长，为雷军出谋划策；另一方面又负责小米的采购，并且也负责小米的手机部供应链工作。来自小米官网的介绍显示，张峰在 1993 年至 2012 年在英华达工作，并担任过南京英华达总经理的职务；后来在 2012 年创办创办江苏紫米电子技术有限公司，并成为小米生态链企业；2016 年，张峰加入小米，开始负责手机供应链，成为解决小米供应商元器件以及手机供应问题的主力。

如今，张峰亲任小米参谋长并担任采购委员会主席，可见雷军本人对小米采购问题的高度重视。

据小米内部人士称，此次的采购委员会的设立表明了两个信息，第一个是手机供应链和 AIoT（人工智能+物联网）供应链一体化，这符合小米 “手机+AIoT” 双引擎战略，也有利于对供应链的管理统一性，有助于供应链管控工作效率提升，张峰多年的供应链管理经验也能够得以最大化的发挥。

王川聚焦大家电，设计委员会成立
不过，随着张峰的擢升，小米高级副总裁王川也不再担任小米参谋长职位，而在更早的 2019 年 5 月，王川身上的小米中国区总裁一职也由雷军本人亲自兼任；此前，在 2018 年 9 月和 12 月架构调整中，王川分别被任命为参谋长和中国区总裁（详见雷锋网此前报道）。

对此，澎湃新闻报道称，王川的个人精力将主要聚焦于小米大家电业务。在 5 月份的架构调整中，王川改任大家电部总裁，负责除电视之外的空调、冰箱、洗衣机等大家电品类的业务开展和团队管理，向雷军汇报。

可见，王川依然承担了在新领域开疆扩土、攻城略地的内部创业者角色。

回答3：

小米组织发展分为：初创期、快速发展期、平稳发展期、变革突破期和衰退期。

1.企业初创期

由于尚未形成完整的商业模式，业务规模也非常小，企业的组织发展主要围绕以创业者为核心的创业团队展开，并随着商业模式的清晰化和业务规模的扩大，增加或调整相应的组织功能。

2.快速发展期

企业的核心业务已经基本确定并得到快速发展，而业务快速增长的原因不一定完全来自于组织能力，可能是因为市场环境和用户需求带来了好的机遇。

这种情况下，企业的组织能力很可能跟不上业务的发展和组织规模的增加，从而为企业的持续发展埋下了隐患。

在快速发展阶段，企业组织建设的核心任务是促进组织能力发展，包括创始人、高管团队和员工的发展，及时调整组织架构，并根据业务的发展需要搭建规范的管理体系。

3.在平稳发展期

企业的业务结构将趋于相对稳定，业务发展速度和行业的平均水平相差不大。

这时候，相对稳定的业务决定了企业组织结构的稳定性，调结构不是这个阶段企业组织建设的重点，而提升组织效率成为平稳发展期组织建设的核心命题。

4.变革突破期

企业原有业务增速放缓，需要寻找新的商业模式。

在此阶段，企业不仅面临寻找新商业模式的挑战，来自原有组织惯性的挑战更大。

企业原有的业务逻辑和组织惯性会带来强大的惰性，这种惰性不止来自于普通员工和高管人员，企业创始人自身的局限将成为企业实现变革突破的最大障碍。

在变革突破期，转变思维模式是组织创新的前提，包括员工和高管人员对既得利益的重新认识，也包括企业创始人对自己认知边界的重新探索。

回答4：

他这个组织结构基本上就是扁平化，管理就是有很多高管，然后公馆下面再分分那些主管之内，然后普通员工基本上有很多那种程序员，工程师就是开发明年是有系统的。。

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