lean 和 six sigma 有什么本质上的区别或者联系

一、精益生产
精益生产(Lean Production)是美国麻省理工学院的研究小组对日本汽车工业的生产管理方式进行调查研究之后，对这种生产方式所赋予的名称。实际上,原来在日本并没有这样的一种名称。研究小组认为日本汽车工业(特别是丰田汽车公司)之所以取得成功，正是由于他们采用了这种新的生产方式，而且这种生产方式将取代20世纪初开始的大批量生产方式，在世界上产生重大的影响。精益中的”精”是完美、周密、高品质的意思，而“益”表示利益、效益。精益生产是指通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。
精益生产有两大支柱。其一为Just In Time（JIT），即准时生产。它不采取预测性或计划性的生产，仅在接到客户的订单之后才开始依照订单的产品规格、数量及交货时间组织生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险。另一支柱为自动化（Jidoka）。与传统的追求“高速度、大产量、多用机”的自动化截然不同，它是以最低的成本制造出“适速化、专用化、小型化”的自动机器，以使不论大批量还是小批量的产品都能够快速、合格地被制造出来。
围绕着这两大支柱的是TOYOTA总结出的一系列独特的改善技法，如“看板化生产”、“标准作业”、“平准化生产”等等。其实这些技法还略嫌粗放，TOYOTA要求工人在更细的细节上实现这种技法，由此提出了“改善（Kaizen）和连续改善”的基础理念，以把看得见的浪费最大程度地消灭，同时把看不见的浪费也最大程度地消灭。
二、六西格玛
上世纪80年代中期，摩托罗拉开始推行六西格玛，1987年到1989年，质量水平提高了10倍，并于1988年获得了首届美国国家质量奖（鲍德里奇奖）。1989年到1991年，质量水平又提高了10倍，并在4年的时间内节约了22亿美元。90年代中期，联合信号、通用电气等国际知名公司开始推行六西格玛，并取得了显著的经济效益。尤其是通用电气，时任总裁Jack Welch在六西格玛的推行方面力度非常大，成效卓著，公司业绩的增长在华尔街引起震撼效果。90年代末期到本世纪初，世界上的知名公司纷纷开始引入六西格玛，如美国的福特、戴尔、卡特彼勒，韩国的三星、LG、日本的东芝等，并且绝大多数公司均取得了明显的收益，由此掀起了六西格玛管理的热潮。
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。西格玛水平是一种表示品质的统计尺度，任何一个工作程序或工艺过程都可用西格玛水平表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。六西格玛是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
三、精益和六西格玛比较
精益和六西格玛在支持企业使命方面具有追求完美和持续改进的相同目标。六西格玛偏重于突破改进；精益则是从基础出发，通过积累达到最终目标。
在价值观和企业文化的层面，精益和六西格玛对客户、流程、团队及价值驱动都具有相同的观念，也存在互补的不同之处。精益追求的是速度，通过减少浪费达到JIT；六西格玛追求的是质量，用数据驱动，通过减少波动达到消除缺陷。
从战略规划层面，精益和六西格玛都能达到提高竞争力、促进运营改进、降低成本、提高质量、提高客户满意度和提升员工能力的效果。精益以快速响应市场变化为主要着眼点，关注交货周期、库存量、多品种小批量生产；六西格玛强调与战略目标的结合，关注客户，提高流程能力。精益和六西格玛唯一可能的冲突就是没有实施整合，发生资源冲突。
从方法论的角度，精益和六西格玛都是战略目标驱动，从系统出发，从局部到整体的改进，以适当控制手段维持改进成果。精益以减少浪费为原则，通过价值流分析寻找问题，设计一个未来流程并逐步改进，遵循P-D-C-A循环；六西格玛以减少波动为原则，通过把现实问题转换成统计问题，通过问题的定义、测量、分析、改进和控制达到绩效提升。
在工具使用方面，精益和六西格玛除流程分析和瓶颈分析之外，几乎没有重叠。精益以“流”为主线，定性工具丰富，视觉控制手段多，注重整体的布局和平衡；六西格玛则以流程为主线，定量分析工具丰富，应用统计推论，注重决策的风险控制。
精益和六西格玛两种方法论主要致力改进的地方，显示了其希望达到不同的目的。精益以消除非增值活动为目的，核心是提高运营的速度；六西格玛的目的是减少变异和波动，不排斥消除非增值，但在减少偏差，尤其是增值活动的偏差更有效，核心是增加一致性，减少和消除缺陷。
四、精益六西格玛
精益和六西格玛两种方法论的弱点可以由另外一个补偿。六西格玛对精益方法的补偿体现在能更有效地发现与常识相左的微妙因果关系；精益对六西格玛的补偿体现在促进快速改变有更丰富的手段。精益和六西格玛两种方法论之间存在互相重叠的部分，流程增值性分析是一致的，强调标准化与控制是一致的，部分分析方法是相似的（如时间分析、Patero分析等）。
精益和六西格玛两种方法论之间互相补充，只实施其中之一，会使问题解决不充分，或者在改进中遇到困难。真正的需求是综合精益和六西格玛两种理念，即精益六西格玛，通过消除浪费，我们创造效率；通过减少散布，我们创造品质。因此，通过精益六西格玛可以更快速地生产出客户所需要的高质量的产品。

Lean：你可以理解为速度，即提缩短生产时间，减少时间成本。
six sigma：你可以理解为减少变异，可以举个例子：99%的合格率在我们看来已经是很高了，但是当你的生产超过百万时，平均一百万就有10000的变异，six sigma的标准是百万分之3.4，即良品率达到99.9997%，两个数据一对比，答案很明显了。
所以现在很多大型企业都会执行Lean six sigma