ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）的简称,是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
误区：
误区一，实施ERP项目，只要选择一个好的ERP顾问公司，一切就万事大吉了。
一个企业要上ERP项目，途径很多，通常是由一个ERP软件公司直接实施或由代理公司帮助实施，我们将实施公司统称为顾问公司。
顾问公司起什么角色作用呢？ERP顾问公司对于ERP项目的实施起主导作用，它要对ERP项目工作进行总体规划，帮助企业制订项目的战略目标，了解和确定企业对ERP的需求，对企业的业务流程及管理模式进行调研、疏理、提炼、提升，对项目人员及管理人员进行培训等等。
无庸置疑，顾问公司在企业ERP项目实施工作中起一个相当大的作用，但不能因此而认为顾问公司可以代替一切，不能认为只要选择一个好的顾问公司就万事大吉了。我们许多企业往往将顾问公司看成是全能的，是“包打天下”的，有些公司在实施ERP项目过程中，一有问题，不问青红皂白就将责任归咎于顾问公司，其实ERP项目实施牵涉到方方面面的关系。有顾问公司经验上的问题，也有企业管理上的问题；有信息系统硬件上的问题，也有软件上的问题；有企业外部环境因素问题，也有企业内部操作、执行不力的问题。我们不能一概而论，而应具体问题具体分析，找出问题，逐一解决问题。
误区二，实施ERP项目，是信息部的事，其它部门和个人不必关心。
信息部是企业实施ERP项目的职能部门，也扮演着顾问公司与企业之间的中间桥梁角色。
有一种观点认为，公司各部门中只有信息部是专业的职能部门，信息部可代替企业甚至可代表替部门，企业实施ERP项目可全权委托信息部来做，实施ERP项目是信息部的事，成立由各部门组成的ERP项目实施小组是多此一举，其它部门或个人不必关心，其实这是一个很大的误区。
ERP是一个全面、综合性的企业信息资源系统，是企业的人、财、物、产、供、销优化组合。实施ERP项目，信息部无法取代各职能部门，如生产产品控制、材料采购监控、销售模式及流程规划、财务控制机制以及人力资源管理、薪酬体系等等都必须由各职能部门梳理、规划及修正。ERP项目实施后，各部门还要对照自己的职能、职权、职效进行检验、优化及提升。信息部可以对各职能部门的职责功能进行收集汇总交由软件公司编写程序。信息部可以协调ERP软件与企业实施操作的转换及衔接，但信息部不能取代各职能部门。所以实施ERP项目之前一般都会先成立实施小组，而由信息部负责实施的日常工作。ERP项目实施的前期、中期、后期，都需要各职能部门的配合、操作、检验、改进和提高，而不能简单地认为实施ERP项目是信息部的事，其它部门可以袖手旁观看热闹，更不能出了问题则“冷嘲热讽”，甚至把责任推得干干净净。正确的做法是热情支持信息部工作，积极主动配合信息部工作，服从信息部工作安排，将ERP项目实施工作看成是自己的工作，看成是提升自己部门及个人价值的工作，只有这样，才能使ERP项目实施成功。
误区三，实施ERP项目，关键看高层的态度，中层管理人员的作用不大。
中层管理人员是企业ERP项目实施的中坚力量，如果将一个人的骨骼架构与企业的组织架构相比喻的话，中层管理人员就如人的脊梁骨。
一般来说，ERP项目中所需要的大部分资源，尤其是人力资源，都是由中层管理人员支配的，ERP项目实施的指令最后要靠中层管理人员去执行和落实。ERP程序的编写首先来源于中层经理们的配合，只有中层经理们将自己的工作流程、业务、需求、管理要素归纳及提炼给ERP项目实施公司并反馈给软件公司，ERP的软件程序才是实用的。否则，开发出来的ERP软件只会隔靴搔痒，不切实际。
此外，实施ERP项目，还会将中层经理们的管理流程公开，可能会触及他们的一些“势力范围”，这也是ERP项目实施中为什么有一些中层经理们不配合的一个原因，所以说，ERP项目的顺利实施离不开中层管理人员的支持与重视。作为顾问公司，不能将ERP项目实施仅锁定在高层几个人身上，要充分认识中层管理人员的重要性，团结中层管理人员，广泛征求他们的意见，共同把实施工作搞好；作为一名中层经理，面对ERP项目，除了端正积极工作态度之外，要充分认识自己的职责及价值所在，通过上ERP项目，努力提高自己的管理水平及信息化水平，而不能固步自封；而作为公司，则要对中层管理人员明确其责任、权利和义务，奖优罚劣，奖勤罚懒，决不允许抗拒、抵制、拖延公司ERP项目进程的事情的发生，更不能允许各自划分自己的“势力范围”，自我封闭，滴水不漏，搞独立王国。否则，只会阻碍ERP项目实施，甚至影响企业的健康发展。
误区四，实施ERP项目，“一把手”可管可不管。
一个企业离不开企业“一把手”，一个部门离不开部门“一把手”，实施ERP项目，同样离不开“一把手”。
有人说，实施ERP项目只要有好的ERP软件，只要有好的顾问公司，只要信息部得力就可以实施成功，至于企业“一把手”或部门“一把手”管不管并不重要，但在实际工作中情况绝非如此。如果企业“一把手”、部门“一把手”不支持，不参与，不过问，甚至对ERP系统有一点摇摆，ERP项目是不可能实施成功的。常言道：“火车跑得快，全靠车头带”，“第一把手”实际上是企业的缩影，有什么样的企业家就有什么样的企业，部门也是如此，有什么样的“一把手”就有什么样的部门。“一把手”喜欢喝酒，下属一般都喜欢喝酒，“一把手”喜欢赌博，员工一般都喜欢赌博。如果“一把手”喜欢电脑，喜欢ERP，各部门都会喜欢。所以说，企业“一把手”、部门“一把手”要比一般人站得更高一点，看得更远一点，要言行一致地支持ERP项目，要经常倾听各方面的意见，要经常鼓励、检查、监督ERP项目的实施，要奖罚分明，“言必信，行必果”。各部门“一把手”还要带头学习ERP知识，配合信息部工作，敢于负责，勤于管理。
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深圳特步电机成立于2000年之后，在众多的机械中尚属十分年轻之列。而实际上，这家企业目前也正是处在一个积极发展、生机勃勃的阶段,而且随着生产规模的增大，面临生产管理落后问题及企业面临的长远发展，原管理模式已不能适应他们的需要，所以管理信息化的改革势在必行。
2006年7月，经过对多家ERP厂商的对比，并在蓝软公司提供可先行试用,有一定了解后再上线的可靠基础上,避免了盲目听从销售人员口头描述所带来的信息化失败的教训，并且在众多厂商中相对实惠的成本，特步电机在最终通过20天员工实际操作了解的基础上,选择了蓝软作为他们的合作伙伴。
到2006年10月新系统顺利走上正轨。经过几个月的上线运作,特步电机实现了从财务、生产、库存等各部门的规模管理、实现了企业内的数据共享，并使异地经营管理也更加便捷了，更好的帮助了特步机电高层全面了解公司的实时运行状况，及时掌握公司发展状态及潜在的问题，并在第一时间时协调及解决，全面降低了企业的管理成本,实现了企业信息化精确管理目标，并在企业内部发生了新的变化及产生显著效益：
1、优化销售环节，降低销售成本，提升客户服务水平，加速货款回收效率。
2、实现资金流、物流、信息流的统一管理，解决了内部信息不畅通及管理困难等弊端。
3、业务数据实时处理，决策命令准确下达。减少经营成本，降低经营风险，快速应对市场变化。
4、库存下降30％～50％。它使一般企业的库存投资减少1.3倍，库存周转率提高40%。
5、延期交货减少46％，企业的准时交货率平均提高38%，误期率平均降低35%，使企业效率及信誉大大提高。
6、采购提前期缩短55％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。
7、停工待料减少45％。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，使生产线上的停工待料现象大大减少。
8、制造成本降低12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，使生产成本得到降低。
9、产品物料结构管理规范，确保业务部门严格执行，提高产品质量；
10、管理水平的提高，协助员工快速完成任务，提高了工作效率，同时使生产能力提高30％。
11、成本核算自动化，实时报表统计及月底结帐瞬间完成，确保、准确、快速的提供各种成本数据，提高财务人员效率；同时实时监控财务信息，随时掌握资金动态。
随着企业管理软件的不断发展，市场竞争的不断加强，ERP将帮助企业更好的提升竞争力,降低企业运营成本，不断为企业发展带来新的原动力，使企业在激烈市场竞争中不断壮大发展，在同行业竞争中取得更大的竞争优势。
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