360度评估的考核方法

建议采用“绩效考核+360度评估+人才测评”的新模式。之所以说这三种方式相结合将成为盘点管理人员的最佳解决方案，是因为通过北森分析发现，这三种考察方式分别从业绩、能力、潜力三个不同角度，以及外在表现和内在潜能两个不同的层面对管理人员进行全面评估，呈献给决策者的将是涵盖各个方面的综合决策参考。
绩效考核以客观数据为主，考核管理人员在岗的工作绩效情况；360度评估以行为层面为主，评价管理人员的管理能力；人才测评以考察潜在特质为主，考察管理人员的能力倾向和管理素质，例如北森锐途管理人员测评系统。
其中，绩效考核和360度评估反映的是管理人员工作表现，而人才测评评估的是今后可以发展和提高的潜能。决策者根据这几项指标，可以得到每个管理人员在下图四方格中的位置，丰富的信息有助于我们下一步的人力资源工作，有针对性地对管理人员开展培训发展计划。
1、表现好+潜能大：给予额外关注和发展机会
在此区间内的管理人员在岗绩效水平高、内部评价好，并且其显示出较大的管理潜能，这表明该人员可以在更高的职位担负起更重要的职责，因此可给予额外的关注和发展机会。
2、表现差+潜能大：改善工作行为，了解个人发展意愿
在此区间内的管理人员属于管理潜能大但是在目 前工作岗位上表现一般的人员。对于这类人员，要重点分析工作绩效不高背后的原因：是岗位不适合，还是工作动力不强?找出原因后，有针对性地改善造成该人员绩效一般的负面因素，以发挥该员工潜在的管理才能。
3、表现差+潜能小：关注个人工作动机、态度，探究原因
这类管理人员在当前工作岗位上绩效不高，并且发展潜力也相对欠缺，因此可以判断该人员不适宜继续担任现有职能。对于此类管理人员可以考虑对其工作动机和工作态度进行关注，探究绩效不高的主观原因。排除主观原因后也可以对其进行相关培训提高管理技能，使其符合现任岗位要求，或适当减少其管理职能。
4、表现好+潜能小：着重发展本岗位技能，做好传帮带
在此范围内的管理人员在现有工作岗位上能够发挥自身优势，获得良好的绩效水平，但发展潜力一般，因此适宜将其稳定在现有岗位，让其最大程度发挥其优势，起到传帮带的作用。 就其目 前的发展阶段来说，360度绩效评估的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：可以帮助人们提高自我的洞察力，更加清楚自己的强项以及需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；
可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。
因此，刚开始实施360度绩效评估时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。 在将360度绩效评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度绩效评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。

360评估的评估关系包含：上级/同级/下级/自评。

可以看看bangboss测评：简单易用的360度测评工具。bangboss360度评估一键上传评估关系，支持上级/同级/下级/自评等360度评估.

多种评价关系.支持一对一、一对多等评价关系.自定义设置，还可以对评价人进行分组及设置分组权重.

多级别维度设置:自定义设置多级维度和对应维度权重.根据实际上下级关系，智能匹配权重.

自主选择评价人员：支持单人评价、按部门分批评价或一次性批量评价。未评价、已评价等评价进度实时更新。

多种360度评估报告:提供个人评价报告、部门报告、所有人整体报告.部门对比、自定义目标对比报告等.