人力资源公司运行模式

力资源体系，是企业在人力资源管理过程中所形成的制度、流程、组织等的系统化产物，包括：招聘、培训、薪酬、考核、人力资源配置、劳动关系管理、企业文化建设等。
一、人力资源体系建设的前提
1、战略环节：企业的战略方向和目标、运行策略和运行模式的选择，是企业高层领导者最先考虑的问题，这也就是保证了企业做正确的事是执行力取得满意结果的前提，否则，执行力再好，也不会有优良的绩效。这些在此笔者不再阐述了。
2、组织环节：部门及岗位的职能职责划分必须明确、科学合理，符合企业业务流程运行的需要，这样员工执行起来才能目标明确：哪些事情是他应该做的，哪些事情是他不应该做的，以及各种事情是怎样做的、做到何种程度等等，员工做到心中有数，就不至于内心茫然而无所适从了。
组织环节的表现形式是组织部门、岗位的设置和职责的划分以及岗位说明书、业务流程图等。但是，在一些企业里，有的人对自己的岗位以及自己主要职责都不清楚的现象却很常见，岗位设置不合理、职能空缺与交叉的现象更是比比皆是了。
二、以目标管理为基础的人力资源体系
在人力资源体系的设计中，应注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合。
企业变革后的人力资源体系以目标管理为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心内容，建立规范的、适应市场经济的、系统的战略人力资源体系。通过分析嘉合智博管理咨询的人力资源管理体系，得出以目标管理为基础的人力资源体系主要包括:
第一板块 战略板块 紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求，规划人力资源体系，使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容，并成为战略目标实现的重要支撑和保证。
第二板块 业绩管理板块 建立以工作分析为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，以绩效管理、薪酬管理为主要内容的业绩管理体系。业绩管理的手段是考评，核心是激励，目标是改善。
第三板块 员工发展板块 企业与员工的共同发展是企业文化的重要内容，员工发展的核心内容是员工能力的开发与培养，运用人才的引进、培训开发、生涯管理等方式方法，不断提升员工队伍的整体素质。三、以目标管理为基础的人力资源体系的设计步骤 该人力资源体系的设计步骤可如下所示：
第一 人力资源战略规划
第二 开展工作分析
1、流程再造 对企业现有的流程进行分析，架构更适合企业业务和管理实际的流程。
2、组织再造 建立新的组织和岗位体系，形成完善的《职位说明书》。夯实人力资源管理的基础。
第三，构建系统的关键业绩指标（KPI）体系
首先，确定公司级的关键业绩指标（KPI）；
其次，确定部门级的关键业绩指标（KPI）；
最终，确定每一个岗位的关键业绩指标（KPI）。
第四，构建科学合理的绩效管理体系
“科学”是指符合人力资源管理的基本原理，“合理”是指符合企业业务及管理的实际，具有较强的可操作性、实用性。绩效管理既重视工作结果，也重视完成工作的过程，把结果考核与行为表现的评价结合起来。构建符合企业运作特点的绩效管理体系。
第五，薪酬变革，建立以绩效为导向的有效的激励机制
考评结果最直接的应用表现在兑现激励上。主要包括： 1、薪酬激励：考评结果与绩效工资、奖金挂钩，绩效表现决定薪酬水平； 2、晋升激励：考评结果是职位晋升的依据，绩效考评与人事管理联动； 3、发展机会激励：考评结果兑现与员工的培训、培养等紧密结合，拓展绩效激励的空间和形式，丰富激励内容。
第六，建立完善的招募甄选体系
第七，建立完善的员工培训开发体系
第八，完善人力资源管理制度
软硬结合的招聘体系 人力资源部门和业务部门在招聘中如何各司其职又紧密合作？
人力资源部门为了能够告诉业务部门怎么做，要建立一种规范的、能够帮助业务部门提高招聘成功率的体系。
首先，人力资源部门必须对招聘职位有一个准确的资格规划，包括知识性、经验性以及基本信息三部分。如最常见的学历要求，以及在行业中的从业经验要求，对一些项目型公司来说，不同性质的项目候选人是否具备丰富的经验？做过多少？这些资格规划方面的要求都是显而易见、有迹可循的。人力资源部门只要通过背景调查、或者通过简历阅读以及初次面试的询问即可了解得到。在这个过程中，人力资源部门可让业务部门提供一个能力要求的草稿意见，为避免招聘结果与职位不匹配，结构性面试的流程和提纲也要随时与业务部门保持顺畅的沟通。
不过，这还只是最基础的工作，进一步地，人力资源部门还要构建“胜任力模型”，就是考察候选人能力素质：候选人本人的个性怎样？心理承受能力怎么样？潜质怎么样？这些问题都很难一眼看出来，即便通过一两次面试有初步的印象，也很难避免主观判断带来的失误，导致结论不客观。所以，必须通过某种测试才能有客观的结果，这就需要不同公司的人力资源部门根据其招聘员工的特质要求，选择一些适合的测试工具来配合使用。比如心理测试系统，这种软件系统的使用，无疑能代替很多人为主观的因素。
参考：http://baike.baidu.com/view/2347686.html?wtp=tt

人力资源管理部门被视为纯粹的行政作业单位，负责基本事务的集中管理，例如招募、甄选、薪资发放及出缺勤管理等。其优点为单纯、容易管理，不需专业的人力资源技术与强而有力的信息系统支持，故整体行政成本较低，较适用于小型企业、或者是需要将人力资源成本控制在最低的企业。对于问题的反应能力较慢、且无法协助员工及企业之发展，为其最主要的缺点。在人才争夺战方兴未艾的今日，此种模式将无法处理日趋复杂的员工需求及发展问题。台湾目前大部份中小企业之人力资源管理系以此种策略模式进行日常运作，不过，近年来已有越来越多的企业将人力资源管理部门名称由「人事室」改成「人力资源部」，逐渐转型及强化人力资源管理的功能。二、 通才模式此种模式是由一特定窗口独家地负责某事业单位的人力资源管理，针对企业内各事业单位不同的需求，提供实时、且量身定作的服务。这位扮演单一窗口的人力资源人员，必须熟稔人力资源管理的各个功能与机制，才能协助解决事业单位所发生的人力资源管理议题与需求。此种模式的优点在于人力资源管理可以与事业单位密切连结与互动，对事业单位提出的独特需求，可以迅速反应、并提供量身定作的解决方案；缺点则是，对于公司整体营运比较无法深入了解，与中央或是其它事业单位的连结较松散，讯息传递亦较困难。此外，因所负责之人力资源管理范围过于广泛，当面临比较困难、或是比较复杂的问题与需求时，无法提供专业与实时的服务。在成本方面，因为每个部门都需要配置一特定人力资源管理人员，加上此种通才型人力资源管理人员的养成比较困难，对公司之整体成本较高。此种模式适用于地理位置分散的中大型企业。在台湾，台积电、中国信托商业银行与花旗银行目前皆有采用此种运作模式。

如果你们公司是经过工商部门和人事部门认证，并正式注册的，我建议如下（如果不是，最好不好做这个）：
1、学习：学习的途径很简单，就是找苏州人才交流中心里面的派遣部门，学习一下具体的操作流程怎么进行，关键环节怎么操作。因为，他们都是现成的经验，而且，很成熟，很合法。
2、外出找合适的合作企业：一般劳务派遣都是走劳动密集型企业，比如加油站、制造厂、酒店、物业服务。你需要给他们提供几方面的信息：一是你们够专业；二是你们帮他们合法规避社保，省去不少麻烦；三是你们的培训和对口。
3、人才招聘：你可以委托当地的人才交流中心或自己招聘都可以，但肯定是长期招聘了。最好和当地的人才交流中心合作；
4、专业培训：主要是针对要服务的企业，和企业一起组织对招聘来的人员进行培训，包括基本职业素质和劳动技能培训；
5、开票事宜：你让财务具体咨询税务局即可。

看来楼主理解错老板的意思了。
老板要想搞的人力资源，与你所在公司里的人力资源是两码事。
你现在的人力资源公司，说白了就是民工代招公司。关键是招到人，然后送往工厂做工。
现在是找工厂容易，招工难。只要招到工人不怕没钱。
要招工，现在可不容易。现在招工需要一张，把稻草说成金条，把死人说活的一张嘴才行。反正把人骗进去就成了。

说来话长哦！