作为一个管理者，如何处理好分权与授权？用管理学的知识

2025-03-26 21:49:50

推荐回答（5个）

回答1：

1、确定目标是有效授权的灵魂

要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标。授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出一步、二步、三步，直到成功。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。

2、确定授权的对象和授权的方法

企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。因而在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。

3、授权要信任下属
“用人不疑，疑人不用”。作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增，有效的激励了员工。不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。

4、不得重复授权

授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。

5、授权是要将责任和权力一起交给下属

世界上任何事情都不是绝对的，是相对的。同样的，在企业管理中责任与权力也是相对的。然而，很多的公司的职业经理人在授权普遍存在一个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。

6、进行反馈与控制

作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。

回答2：

转载以下资料供参考

管理者的分权与授权
完善的分权体系是企业的一种追求，而内部授权也是企业的现实需要。内部授权一般发生在分权体系本身不尽合理，职务权利拥有者因某些情况而不能有效行使职权，完成一些临时性工作，处理突发事件等。虽然企业内部授权在一定情况和条件下有存在的必要，但与稳定的分权体系相比其弊端是很明显的。
什么是分权？什么又是分权管理？所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。分权管理通常适用于规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分布较分散的产业。
如果高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高。　　组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高。　　组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。　　分权管理企业将一定的日常管理决策权下放给下属单位。在分权管理条件下，企业把生产经营决策权在不同层次的管理人员之间进行适当的划分，并将决策权随同相应的经济责任下放给不同层次的管理人员，使其能对日常的经营活动及时作出有效的决策，以迅速适应市场变化的需求。职责确定了，规划了，那下面就要授权了。但是在授权之前我们首先要了解彼此之间的关系：　　权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权。　　制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，然而实际上，这两者是有重要区别的。　　制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、岗位形成和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。　　而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，领导者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。
有效的授权，对于企业有有以下两点好处：　　1、通过有效授权，授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。　　2、通过有效授权，企业减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。总之，

回答3：

梳理好业务，需要哪些知识你知道吧，就那么应用。
工作策划好，需要哪些知识你知道吧，就那么应用。
任务分配好，需要哪些知识你知道吧，就那么应用。
奖惩控制好，需要哪些知识你知道吧，就那么应用。
周遭相处好，需要哪些知识你知道吧，就那么应用。
内部沟通好。需要哪些知识你知道吧，就那么应用。
。。。。。。
管理知识不是死的僵硬的，希望你能领悟到工具设计的原理，你就能跳出五行外不在三界中，天大地大任你行走。

回答4：

你可以让员工自己分权授权，管理者在怎样分的均匀，都会有争议，具体你可以参加一下戴天宇的《无为而治》书中的“七人分粥”案例。

回答5：

这个有点像组织结构设计里边的六要素之一：集权与分权，这个要看组织的规模、外部环境、下属处理危机能力、决策的相对重要性、组织是否面临危机与困难等多方面因素进行考虑。

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