精益六西格玛管理还是一种突破性战略，是在整个企业范围内实行的再造工程，是全方位的改进，是使企业获得长期增长的有效方式。它不是只针它的引入涉及公司价值观和文化的改变，也涉及组织结构和体系架构的根本性变革。因此，精益六西格玛管理只有在战略层面上全面引入才能最大程度地发挥其突破式改进的功效。
虽然，精益六西格玛管理是一种突破性战略，但组织必须定位清楚这种突破性战略在组织的中长期发展战略中的地位与作用，使精益六西格玛管理成为实现组织中长期发展战略的支撑战略和手段，如太原钢铁集团就把精益六西格玛管理定位成实现太钢三大战略之一的精细化管理战略的支撑战略和手段。
精益六西格玛管理推行方式确定后，就要考虑建立推进组织。该组织负责精益六西格玛的导入规划、相关制度的建立、资源调配、项目跟进与管理、改善效果的过程稽查和评价以及有效持续的推进；及时总结推行过程中的经验和教训，予以及时纠偏和帮助企业高层领导提供经营战略关联的第一手信息、资料；定期组织召开项目发表会和交流会，适时进行精益六西格玛理念的传播和宣导，持续推进使其融入现有管理体系，逐渐引入企业文化变革的轨道；通过前期培训和项目运作，发现、发掘和培养自己的MBB（黑带大师），以实现企业内部的自我“造血功能”，不断研究和引入新的管理思维、理念和方法。
推进组织的建立要结合企业实际特点确定，防止有其名而无其实。前边我们已经提到精益六西格玛的推行是“一把手工程”，推进组织如有最高负责人介入，推行效果和力度会更大。要坚决避免推进组织把推行工作当作额外追加的“捎带活”来做。
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