人情与制度如何管理

2025-03-21 18:20:45

推荐回答（3个）

回答1：

中国的传统历来非常强调“人情”、讲究“义气”，人情和义气是什么?就是感情的等价交换：你对我好，我对你更好，投桃报李，循环往复。“关羽守华容，义释曹孟德”，能成为千古佳话，就是这个原因。所以，“士为知己者死”“为朋友两肋插刀”、“滴水之恩当以涌泉相报”……成为中国人心目中为人处世的重要标准。

回到企业，将此标准应用到管理中会是一个什么局面呢？在管理者这边：他们大多数都是些人情化管理的“高手”，管理的风格也是“以情感人”——“我对他这么好，我这么信得过他，他应该会知恩图报、把事情做好”；在被管理者这边：“老板待我不薄，事情我的好好做，要不然对不起他”……上司的“投桃”和下属的“报李”，彼此的“情感交易”，成为维系双方“良好”关系的重要原因，也成为“把事情管好”的重要手段。

在商业组织中，这是一种看上去“很美”、“很和谐”，但实质是很脆弱、十分荒谬的关系逻辑：企业本来是一个做事的场所，当企业中的人把“要不要做一个事、或者要不要尽心去做好一个事”，当成人际关系的“礼物”、当作对某人的“回报”的时候，人和事混在了一起，人和事一旦合二为一，事情的完成要靠感情去驱动，人事不分，管理中的各种问题就会出现。

首先，感情无法称量。感情的投入和得到的回报，往往不同人心里各有一杆秤，一旦称量得不一致，问题就会发生。其次，商业组织的矛盾无处不在，对得起“感情”，往往对不起“事情”。企业运作是一个分工协作的链条，各岗位各司其职，做好自己份内的事，企业最终的目标才能达成。在此过程中，部门和部门之间、岗位和岗位之间、上级和下级之间、个人和团体之间，往往与生俱来，存在着不可回避的矛盾和冲突：营销部门都希望交货期越短越好，这样可以更好地争取客户；生产部门则希望交期不要太紧，否则生产不好安排；上级都希望下级加班加点；下级则希望上级不要逼得那么紧；组织管理需要越来越精细化，凡事都要讲规矩、按流程来办；个人则不愿意有太多的流程、制度、规则来约束自己……一边是感情、一边是事情。

这就是很多领导既抓“人”又抓“事”所面临的两难境地。由此可见，企业管理必须平衡人情和制度。之所以是平衡而非摒弃，是因为人情管理和制度管理从本质上说并无优劣，全因企业管理的具体情况而定。这就需要先明确标准。

标准是目的，是分界线。比如说现在不管企业实行的人情还是制度管理，目的通常都是为了调动员工积极性，开发员工潜力。

所以，当人情过了头，员工开始疏懒，不积极，潜力激发不出时，通常良好的奖惩管理就能在平衡中起到有效的作用;同样，当制度苛刻，员工消沉，不愿卖力时，只有人情，才能使起在平衡中重拾信心，进取努力。

在这一过程中，正视人性是重要的。人性宜疏不宜堵，宜管不宜放。人情过度，人性放则无规矩，所以要制度;制度酷，人性堵则无创造，所以要人情。只有人情与制度配合恰到好处，使人性在宽松而不泛滥，紧张而又活泼的环境下，才能最大程度实现自我，为公司做贡献。

由此，当人情泛滥导致公司发展受限时，公司挥泪斩马谡并不为过；当公司初起步，公司讲究“情同手足”，也是正确的。毕竟管理是科学，只不过是艺术的科学。而要科学成为艺术的科学，全在公司具体实况，全在平衡与非平衡之间。

非平衡，公司走路就容易摔跤;平衡，公司就能奔跑。只有让奔跑持续下去，让平衡形成自己的特色体系，企业才不会因中国常见的“人情”而使企业经营遭遇失控而瘫痪，也不会因制度苛刻而使企业像一架缺少润滑油的机器。

回答2：

做管理的人，会经常遇到一些人情关系，制度也经常与人情发生这样那样的矛盾，普通的矛盾还好办些，如果这些人情涉及到高层管理人员，比如公司的副总，甚至是老板，常常让我们陷入到非常尴尬的境地，如果你按照领导的要求办吧，明显的属于违规，按照规定是不能办的，甚至有些情况是违法的，如果不办吧，不仅会影响与高层领导甚至是与老板之间的关系，而且会让自己非常被动，遇到这些情况到底如何处理呢？

【1】不符合标准的人情问题如何处理？

某天，公司的一位副总要安排一个人事专员，这位副总直接说，已经与老板沟通过了，老板是同意的，我们领导安排的这位专员交给HRM，通过与该人面谈，无论是专业、工作经历，或是性格，都与入职的职位要求相去甚远，随后力陈老板，老板幽幽一叹说，某副总是公司核心管理人员，还是给个面子。

处理办法：如果领导要安插不符合要求的人进来，恰巧又分配到你的部门，我们首先要做的是接受，然后送到人力资源部进行确认是不是符合要求，符合要求的，我们就别说什么了，如果不符合要求，一定要把这种情况告诉老板和直接安排这人的领导，如果领导没什么意见，你要把这个人会给公司带来的危害（不胜任工作），给你们部门造成的困扰等等，说清楚。另外，你可以充分利用这个人不符合要求的“特点”，把平时工作的失误，或者你要承担的什么责任，多向这位“有关系”的人身上靠靠，不仅对你们部门是一个保护，而且还能解决很多正常情况下无法解决的问题，何乐而不为呢？

【2】违规违法的人情问题如何处理？

刚一上班，办公室的文员小李就被老板骂了一通：

老板：王经理买房要开收入证明申请房贷，你们凭什么卡他？

小李：老板，王经理要求收入证明比实际的高一倍还多，出入太大啊。

老板：真死脑筋，王经理有困难，我们帮帮他，再说了，他在公司工作了十几年，他找到我，我能不给他这个人情！

小李：老板，我能理解您的想法，但虚开收入证明是违法的，而且万一发生纠纷，如果员工翻脸说企业没足额支付月收入，但《收入证明》清清楚楚盖的是公司的公章，不是给公司自己打脸么？

老板：你只管盖章，出了事我负责。

处理方法：遇到这样事情处理的思路——在填写表格时，一定要用手写，注意，写的时候，尽量不要与自己平时写的字体一样，你先把这个事给办了，然后再填写一份同样的表格，把实际情况（比如这位经理的实际收入）填写上去，保留存档，并在上面备注“存档查看件”，凡与备查件不符合者均系伪造，这样的话就避免了一些法律上的风险，也保全了老板的脸面，真万一有事，只能说明那位王经理人品有很大的问题，这个时候，我们现在做的这个事就显得非常重要了，所以，凡事预则立，不预则废，就是这个道理，类似的情况，可以按照这个思路来做。

【3】注意事项

你一定要有一个把关的态度，不要一上来就接受，不管结果是接受还是不接受，你的态度非常重要。
请神易送神难，对于一些人情问题，一但你接受了，就意味着有很多的麻烦事，所以我们必须做好应对这些麻烦的充分准备，而不是一味的忍让迁就，不然到时候真出了事，你还是承担责任。

记住一条真理：法大于规，规大于情。绝对不要把自己陷入到违法的境地，能有办法规避的就规避，如果实在没有办法规避的，宁肯不要这个饭碗也不要让自己冒犯法的风险，切记。
尽到提醒，规劝和阻止的义务，虽然我们明知道阻止不了，但我们一定要做这样的一个管理动作，这既是我们的职业道德，又是我们最基本的义务，等到追究责任的时候，说什么都晚了。

回答3：

01有赏有罚，赏罚分明

积分制体系下，制定了一套赏罚分明的制度。在这套制度中，员工所做的任何工作及出现的各类行为都被纳入积分奖扣的体系中。员工只要对企业贡献大，出现的好行为越多，所得积分就多，积分排名就高。例如，员工为公司签订一位客户；员工设计网站图片；员工为公司采购所需物品；员工全月无迟到早退、旷工；帮助有困难的同事等，都是会被给予该事项对应的奖分。

相反，员工若是不遵守企业规章制度、对待工作散漫，就会被扣除积分。比如，在工作中出现负面情绪；不服从领导的工作安排；没有按时按量完成工作任务等都是会被扣除对应的积分。用积分建立赏罚分明的制度，一方面对员工起到警示作用，另一方面又树立了管理者的威信。

02以和为本，宽容管理

积分制管理，推崇“以和为本，宽容管理”的方式，积分制中推崇的“宽容管理”，并不是跟对员工毫无原则的“宽容”，而是在制度中和标准下对员工的宽容。在传统的企业管理中，管理者在人性化管理的认知上存在误点，即停留在字面上的认知，他们认为员工犯错，既然自己崇尚的是宽容管理，就应该容忍员工的过错。这样的思维方式，不仅能让管理者的威信受到影响，还助长员工坏行为的气焰。

而积分制管理，在对员工的宽容管理上，不论是工作还是行为，都能够做到合理与可控。在工作中：员工在工作中出现失误，但没有直接损害企业利益为前提的情况下，管理者对员工进行的惩处。例如，员工因为个人原因，导致整个团队工作的整体进度受到影响，会有不同程度的扣分惩戒。在行为中：比如，员工上班迟到扣分，但是员工可以通过加班达到公司规定的时长来抵消一次迟到；员工与同事发生口角争执，表现出对同事不友好的样子，会被扣分。经过这种方式，既让管理者做到了合理、可控的人性管理，又让制度得到有力执行。

03合理授权，有效控权

传统的企业管理中，管理者在授权上有两重误点。第一点，团队高层不信任下属，担心他们滥用权利，所以事必躬亲；第二点：团队高层信任下属将全力赋予他们后，就认为万事安心，不需要对他们进行权力监控。

在积分制管理模式下，老板给予核心管理层一定的积分奖扣权限，让核心管理层能够在自己的权限内，对员工进行自主奖扣分。除此之外，积分制管理还对核心管理层的积分奖扣权限进行监控。在授权制度中规定，每位管理者在每个阶段有一定的奖扣分任务，如果每阶段管理者的奖扣分不成正比，那其中的差额就会从该管理层的积分中扣除。通过合理授权，有效控权的方式，来实现制度的刚性与人性的柔性平衡的完美统一。

将人情融入制度中，制度加人情，在管理上实现人情与制度的平衡，才是企业管理中最重要的“核武器”。

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