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导读：
格力——董明珠，是大多数人的思维路径。很少有人知道，董明珠的背后是朱江洪
。
我在想一个问题：一直坚持走专业化道路的朱江洪究竟是保守还是稳重？就和海信
的周厚健一样，虽然多元化却很谨慎，很多人批评他们保守，可是事实证明，两个保守
的国有
企业家领导的国有企业发展状况目前都不错，也许，对国家和股民的钱小心点使用，负
责任点花，就像朱江洪所言——感情上要当是自己的，事实上是国家的，这一条还真是
国企领导人最需要具备的观念。不过要做到这一点，无疑需要精神的力量。
正文：
朱江洪：扭亏专家的秘诀
采写：文杰 邹玲 摄影：邹玲
采访手记(10月26日成都)
格力——董明珠，是大多数人的思维路径。很少有人知道，董明珠的背后是朱江洪
。
与此相应的也很少有人知道，证券市场上的好代表格力空调，10多年前只是两家经
营状况糟糕得一塌糊涂的国营企业，员工人心涣散，和到工厂上班相比，他们更乐意去
倒卖小商品。是朱江洪改变了这一切，技术出身的他以技术研发为先导，前后把冠雄塑
胶工业公司和海利空调器厂带出了亏损的泥潭。1992年，两厂合并，组建格力电器股份
有限公司，朱江洪被任命为总经理。组建之初，格力电器仅有一条落后10多年的空调组
装线，年产量不过2万台，但现在的格力，拥有20多条生产线、年产能力达250万台，是
世界单产规模最大的国内外著名的大型空调生产企业。
这就是朱江洪的骄傲，按他的习惯说法是——对得起良心、对得起员工。至于是否
被大众所熟悉，或者被领导所喜欢，跟他真的没有关系。所以，我才可能和他讨论“59
岁现象”，甚至提到了褚时健、李经纬等人的名字，他们都是国有资产管理者晚节不保
的代表。格力的工作人员事后告诉我他的手心都捏了一把汗，其实我也知道这是个很冒
风险的话题，但朱江洪却是笑眯眯的，而且最难能可贵的是，他没有耍花腔，从不太流
畅的表达里，我感觉得到他的真诚和谈论这个话题的实际困难。
对朱江洪就有了极大的尊重。本来我对专业技术人士就有一份尊重，觉得他们务实
，所以看简历时发现朱江洪在做格力老总的10年间，居然还同时拥有了160多项专利技术
，就已经有点佩服了，面对面谈过话以后，更欣赏他的做人——严谨与淡泊居然可以如
此和谐地在一个人体内共存，你不能不说是个奇迹。
有人用“水下的旋涡”来形容朱江洪，我以为是对的。从表面上看，他是个非常好
相处的人，四川格力的员工说接待朱总是最简单的事情，你安排哪儿他就住哪儿，一点
都不挑剔，顶多是太好了他会说一句“怎么搞得这么浪费”，我和他的谈话也是从预先
安排的20分钟一直聊到90分钟，外面很多人在等着他一起吃午饭，但朱江洪不急不躁，
一个问题不和我说清楚是不搭理我的其他问题的，特别是遇到技术上需要详细说明的，
更是丝毫不马虎。看着他如此和蔼可亲的面容，我问，你的员工一定不怕你，他的回答
是“怕”。不过我猜肯定是怕他的“总经理12条禁令”。
采访完后一直到现在写采访手记，我都在想一个问题：一直坚持走专业化道路的朱
江洪究竟是保守还是稳重？就和海信的周厚健一样，虽然多元化却很谨慎，很多人批评
他们保守，可是事实证明，两个保守的国有企业家领导的国有企业发展状况目前都不错
，也许，对国家和股民的钱小心点使用，负责任点花，就像朱江洪所言——感情上要当
是自己的，事实上是国家的，这一条还真是国企领导人最需要具备的观念。不过要做到
这一点，无疑需要精神的力量。
朱江洪简历
1945年11月出生于珠海。
1970年毕业于华南工学院机械系，分配到广西百色矿山机械厂，后任厂长。
1988年，回到故乡珠海，先后任冠雄塑胶工业公司总经理、珠海空调器厂厂长。
1992年，格力电器公司组建，出任总经理。把一条技术落后10年的组装线，年产2万
台空调器的小厂，改造成为年产量250万台的行业巨头。
现任格力电器公司董事长。
访谈
上：朱江洪与格力
(一)扭亏专家：关键是人的问题
任何一种事，只要是用心去做，扎扎实实去做，想方设法地要把它做好，我认为就
一定会把它做好。
记者(以下简称记)：朱先生，看了你的简历，我发现你是个扭亏专家。
朱江洪(以下简称朱)：经验谈不上，但是我总认为没有亏损的行业，只有亏损的企
业。为什么你亏？如果是说你总的行业不行了，或者说你这个产品已经受到淘汰了，你
再怎么做好都不行了，不一定是个人能力问题或者责任心的问题。当你的行业行，为什
么人家去做就行，而你就不行？关键就是人的问题，所以我们总的来讲，任何一种事，
只要是用心去做，扎扎实实去做，想方设法地要把它做好，我认为就一定会把它做好。

记：现在我们看到的是格力前身那两个厂都是在亏损的状态下被你做活的，其中是
否有什么绝活？
朱：管理，首先是人的管理，再就是物的管理。你首先要把人心鼓动起来，因为人
心涣散，对企业都没有什么兴趣了，没有信心了，他就不可能把自己的活干得最好。当
时那个厂确实人心很涣散，员工在工厂里面工作拿的钱也不多，就是一、两百块钱，而
且也没什么任务，他就不如跑到外面去，倒点小商品，一个月还可以挣500多块，所以我
们首先就要把人心笼络起来，你是企业的员工，你一定要想尽一切办法把企业搞好起来
，大家都在一条船上，大家都要想办法，你不能分你我，哎呀，这个企业是你的，不关
我的事。那么企业好坏大家都有责任，就必须要从纪律上严格要求，不允许出去倒卖小
商品，你必须要上班，必须要老老实实地把自己的工作做好，有些领导可能在纪律上抓
得不够狠，你愿去就去了，反正也不拿我自己的钱。
记：这好像是国有企业改革过程中普遍遇到的问题。
朱：国企改革究竟能不能改好？国企究竟能不能办好？这个问题也是很现实的问题
，我认为国企它有它的优势，最起码，与民营企业相比，那么从银行到政府的支持肯定
会偏向国企多一点，它在社会上应该得到很多部门的支持、关怀，包括市领导、各个部
门领导等等都会过问这个事情，因为它是国家的企业。第二点，它的人才在最初还是有
优势的，毕业分配很多都愿意到国企，而不愿去私人老板那里打工，因为国企有铁饭碗
，退休有保障等。还有资金，银行肯定会倾斜一点，应该说国企是有优势的。
但是为什么偏偏国企又办不好呢？关键的问题就是思想观念。虽然你在这里当老总
，你没有股份，你也是拿工资的，你可以轻轻松松地干，但是也可以兢兢业业地干，那
么在这种情况下，你作为老总如果能够把观念转变过来——虽然这个企业不是我的，但
国家委托我在这里管，我就要实现个人的价值，要得到大家的认可，得到职工的拥护，
我就必须要把它做好。这样，你才可能把国家的资产当成像自己的资产来经营，你花的
是国家的钱，但是要像花自己的一样。
记：做这样的改革你觉得压力大吗？担心失败吗？
朱：也会担心的，也受到一些指责，因为你触犯到某些人的利益，所以往往有些企
业一碰到这个问题，就收缩了，但我这个人就是有这个脾气，如果错了，我就要顶回去
，搞不好还要争吵起来。我认为必须要这样做，我的企业才可能发展。最终我的效果摆
在这里，每年大量地提供税收，解决就业问题，企业的知名度对地方也是贡献，同时还
有辐射作用，我的原材料、零配件可以带动一大批企业，所以谁也不得不承认。我这个
人就是这样，你只要愿意给我做，我就要认认真真把它做好，我首先要对得起我的良心
、我的员工。
(二)绝对放权：你越放权他的压力越大
你不放权他反而没压力，反正出了错责任也在你这里，你越信任他他越能发挥他的
主观能动性。
记：现在社会上一提起格力，就会想到董明珠女士，而我看她的书《棋行天下》时
发现了一个原因，你是一个很舍得放权的人，所以董女士可以独当一面。
朱：我也不单独是对她放权，作为一个大企业的一把手，如果你不放权，是绝对做
不好的。如果一个百多人的小企业，就不用放权了，我甚至可以不用副总，全部管完还
绰绰有余。可是企业大了以后，大多数员工你都不认识，下面分厂有十几个，就必须要
有副总各自负责，如果他们不负起责任，样样都请示，汇报，那这个企业绝对是要垮的
。
但是放权并不是说你什么都不管，你也要眼观六路，耳听八方，看看哪条线、哪个
系统有什么变化，一有变化，首先就要调查一下，出了问题就要处理他。但是你必须要
放权，才能让他尽到自己的能力，如果你不放，他什么事情都不敢决定，最后是把领导
拖垮。我们也是人，不可能万能，样样都懂，即使懂，也没有那么多精力。像董总，我
绝对放手让她做，惟一对她提醒的一点——你作为销售老总，接待那么多客户，每天讲
话很多，如果是你答应了人家要兑现的事情，那你必须做到，即使企业有点损失，也必
须兑现。我惟一叮嘱她的就是这句，其他都放手让她去做。我觉得你越放权他的压力越
大，你不放权他反而没压力，反正出了错责任也在你这里，你越信任他他越能发挥他的
主观能动性。
记：但是很多老总不愿意放权，特别是对某些国有企业的老总而言，权力就是利益
。
朱：我是人权、财权包括物质的采购权一点都不管，比如采购生产上用的钢板，要
付5000万，我签字要付我不签字也还是要付，肯定不能赖账，那为什么要付5000万，你
采购人员有签名，管这块的相关人员要签字，财务也要签字，那我签字完全是多余的。
签字是要负责任的，所以我就是反对有些人只要权力，而不对手上的权力负责任，我认
为你有多大的权力，就应该相应地负多大的责任，它们是统一的。你既然拍板这个事情
，你就要对决定的正确性负责任。
记：我听说格力现任老总董明珠是你刻意培养的接班人？
朱：也不是刻意培养的，应该是说每个部门的头都有当总经理的可能，就看谁的能
力能够取得员工更大的信赖与支持，也是通过民意测验大家认可的，我只是提供了一个
舞台和机会给她。确实来讲，她当时上来是有争议的，她最大的问题是嘴巴不饶人，(笑
)那么来讲，有些副总就觉得和她不好打交道，其实仔细分析，她为什么不饶人？完全是
认为你工作没做好，对你大胆地提意见，而有些人提意见要婉转一点，她就是直截了当
的，别人就不一定接受得了。不过从另外一个角度来看，这刚好也是她的优点，如果大
家看见问题都绕着走，那是不行的，做企业就必须要老老实实地，一就是一，二就是二
，不能讲假话，也不能讲虚话，只有这样才能做最好的。
记：可是由于董女士的锋芒，以至局外人猜测这给你压力很大，逼得你不得不让出
总经理的位置？
朱：那不是这个意思，对于我来说，我也是希望有人来接替呀，做总经理是很辛苦
的，如果有人来代替我，那是巴不得的事情。现在很多事情都交给她去管了，我这里相
对来说就减轻一点，最起码有事情你先去找老总，她可以挡一挡嘛。(笑)
(三)国企59岁现象：心态一定要摆正
但是你要想一想，这个舞台是谁给你的，各方面的条件、因素是谁给你的，而且这
个企业能够做好也不完全是你一个的功劳，还有很多人的劳动，所以心态一定要摆正，
否则肯定容易出问题。
记：近几年来国有企业的领导人也出现了一些问题，特别是“59岁现象”，因为要
退休了，权力快要失去了，就会心态失衡，做出晚节不保的事，你今年也是57岁了，不
知你怎么看待“59岁现象”？
朱：确实来讲，“59岁心态”在我们国家来讲这种情况相对比较多，我觉得作为一
个国企的领导人，一定要摆正自己的心态，而不要把这个企业的成功完全归功于自己的
辛苦和努力。当然是和你的努力分不开的，也是非常重要的，但是你要想一想，这个舞
台是谁给你的，各方面的条件、因素是谁给你的，而且这个企业能够做好也不完全是你
一个的功劳，还有很多人的劳动，所以心态一定要摆正，否则肯定容易出问题。
记：这里面确实也有个付出与回报的问题，比如格力的员工说“没有朱江洪，就没
有格力”，那你觉得你的付出与回报相称吗？
朱：确实也有一个问题，但是你不要跟旁边的人来比，你要跟自己企业来比，你就
不能跟同行或者其他企业来比，人比人气死人，人家赚多少钱是人家的事情，你要和自
己比，我觉得我和我的过去比非常好，我跟我的员工比也很好，就这样取得心态上的平
衡。钱多了也没用，梁锦松有句很出名的话——钱要用了才是你的，放在银行不是你的
，死了你也带不走，所以关键是个心态。当然我们和私营企业没法比，动辄是几百万上
千万，国家也会逐步考虑到企业这方面的情况，我认为已经比过去几年好多了，最起码
在逐步推广年薪制什么的，你把企业搞好了，有可能拿五十万上百万，都有可能的。
记：我听说格力商标那两个字出自你的手笔？
朱：我是乱写的。(笑)当时本来是要用美术字，但大家总觉得不好看，因为“格”
比“力”的笔画多很多，一个很密一个稀疏，在这种情况下他们让我试试，结果一看还
不错，就一直用到现在了。
记：作为一个企业的创始人，你希望你的一切永远在这个企业流传吗？
朱：那是不见得的，社会是不断地进步与发展，我这一套或许符合现在的情况，可
随着今后市场的发展，经济各方面的发展，那可能会有很多新的东西，需要有不断地更
新和创新，创新也包括技术创新、管理的创新、观念的创新，一个企业不创新是没有出
路的，那么作为手段、方法、措施都要与时俱进，只有这样企业才可能发展。
记：到离开自己亲手创立的企业，会很失落吗？
朱：不会的，我感觉很辛苦，如果退出了，我会好好地休息一下，说真的，这几年
可以说是惶惶不可终日，我也跟人开玩笑，说假如还有下辈子，千万不要搞企业，(笑)
因为搞企业是太辛苦了，主要是心累，没有竞争心不累，你扛东西累晚上休息一下就好
了，但是心累你休息几天都补不过来。人家经常说我，你那么潇洒到处跑，其实他根本
不知道我内心的情况，你企业今天好不等于明天也好，后天就可能被竞争打下去。所以
很累，所以我会好好休息，或者到处走走，我最喜欢是旅游，特别在海滩上，一张沙滩
椅躺在那里，什么事情都忘掉了。(笑)
下：格力的与众不同
(一)人的管理：总经理12条戒律
其实对国企来讲，无章可循很少，关键是有章不循，制订的东西没有执行，看上去
各种制度都非常多，也非常严，可只是一张纸。
记：我看见在格力的改革中，你制定了一个“总经理12条戒律”，违反一条就要除
名？
朱：在改革中，我发现光是领导转变观念，而员工不转变观念也是不行的，所以要
灌输市场经济规律，灌输打破铁饭碗的思想，让他们转变观念。这个过程中我们感觉到
最大的问题是质量问题，因为质量是企业生存的最关键的要素。虽然当时格力的空调已
经卖得比较好了，甚至在1995年的时候还供不应求，但是我们还是发现在制造过程中质
量控制得不是很好，经常出现一些质量问题，比较粗糙，本来可以做得更好的没有做好
，也就是说工人总有点马马虎虎，其实来讲中国也不是不能做好的产品，而是他有这个
能力而不去完成，更加来讲是思想上无所谓，凑合一下也行，这样就严重影响了我们企
业今后的发展，所以在这种情况下我们必须要抓质量。所以从1995年开始，我们就实现
了以质量为中心的企业管理工作，管理首先就是制造上的管理。当时确实有一些工人你
怎么教，他听是听了，但是做起来完全两个样，工艺上规定必须要这样做，谁先谁后，
他就要调过来，偏偏不按程序来执行。
记：那你怎么办？
朱：我们就要下狠心。对工人来讲，饭碗还是很重要，你说罚一点钱可能不见得有
用，最有效的就是除名，把你的饭碗砸了，对他和他的家人来说都是一个很大损失，所
以我们就根据一线的情况，针对经常会出现的、普遍性问题，把它们列出来，一共列了
12条，我们认为这12条中，不管你违反了哪一条，都对我们的产品质量造成极大的打击
，所以它们成为12条禁令，违背一条就要除名。当然，在执行之前，我们一定要让每个
员工都非常清楚12禁令的要求，给他培训、上课，如果这样你再出了问题，我就不予认
为你是不懂而出现的，而是明知故犯，就会被除名。
记：你因为12条禁令辞退了多少员工？
朱：开始的时候大家都以为无所谓，以为我们说说而已，就有点……当然，你要除
名一个员工必须要有真凭实据，我们就设立了很多质量监督员，他们叫做“质量宪兵队
”，经常去线上巡查，看看你有没有违规，或者动作是否规范，如果发现就要当场指出
，然后再把名字登记起来。最开始我们除名了两三个，震动很大，过了一段时间，又有
一个，总之，在我的印象中大概就是5个左右吧。后来个个都知道了我们不是说说而已，
而是动真格的了，那么在这种情况下，乱操作的，不执行工艺纪律的，已经完全遏制住
。所以我们是拿5个除名的代价，来唤醒了全员的质量意识。
记：这一点应该是国有企业提高市场竞争力的很关键之处吧？
朱：非常关键。作为一个产品来说，你赚钱多少，只是暂时的，今天可能不赚钱，
明天有可能会赚钱，但是你的质量砸了锅，那影响是长远的，所以，我认为质量问题非
同小可。我对他们说，为什么我要砸掉你的饭碗，因为如果不砸掉你的饭碗，你就会砸
掉我几千人的饭碗。你不能说我干不好是我的事，因为你做不好，对我的产品、对消费
者都是不负责任的，消费者买了你的空调，回去不行，他会投诉，会跟亲友说你的不好
，那这个影响就非常大，所以我们必须要严格，以少数人的饭碗来保存大多数人的。
记：这12条禁令现在还在使用吗？
朱：还在使用，可是已经没有人违背了。其实对国企来讲，无章可循很少，关键是
有章不循，制订的东西没有执行，看上去各种制度都非常多，也非常严，可只是一张纸
。
(二)坚持专业化：没有乱花钱
如果你输得起，那投资下去也无所谓，你投资不大，又没有实力，投资太大，又输
不起，所以我总觉得还是稳当比较好。
记：近年来专业化与多元化的争论很激烈，而格力一直是专业化发展的典型例子，
我想知道的是，你就真的从来没有想过多元化吗？
朱：其实我也想多元化，但是要看自己有没有能力和实力去搞多元化。在格力最初
的起步阶段，资金不充裕，市场在打拼，从各方面讲，不允许我们分心做这样做那样，
只有一心一意把空调做好。我一直认为，一个成功的企业很难说是专业化还是多元化好
，两方面都有做得非常出色的，对我来讲，我总觉得，我要做多元化，首先我这种多元
化跟人家已经做了那多年，已经有了很强的实力的企业比，我跟他拼，能不能够跟他较
量？如果你较量不过人家，而你又要比下去，你一定是以失败告终。除非，你发明了新
的东西，可以从技术上超越人家，那么你这样做可能会有出路。
那当时来讲，家电中冰箱、彩电、洗衣机全部做得很滥了，如果你硬要挤上去，我
一没有优势，二投资需要花很多的资金，而投资某种意义上也是种赌博行为，很难有很
大的把握来说明你这个投资是一定会成功的，往往是赌博，赌博就是有时赢有时输，往
往输比赢多，投资也是这个情况。当然，如果你输得起，那投资下去也无所谓，你投资
不大，又没有实力，投资太大，又输不起，所以我总觉得还是稳当比较好。
我从开始到现在全是专业化，从来没有想过别的什么东西，所以我的资金比较集中
，对这个专业研究得更深一点，了解得更多一点。现在都是上市公司，几个大的企业你
看一下，惟独我们是专业化的，但是你们从财务报表上可以看出来，他们的资金情况，
都是很能看出问题的。投资一两个亿，血本无归的都有。对我们来讲，没有乱花钱，所
以资金实力非常雄厚，在中国的企业是不多的，不但没有贷款，还在银行里面存了很多
钱，最起码来讲，在现在竞争这么激烈的情况下，我不怕你银行收紧银根。另一方面，
在财务费用上我没有支出，相反我还有利息收入，那么在这方面的我的竞争力就比较强
。所以我们也并不后悔没有搞多元化，相反，搞了专业化之后，我们在这个方面越来越
强，资金积累越来越雄厚，到了一定的程度，到了一定的时间和机会，我们也可能做别
的东西。原来是没有那个条件，如果条件成熟了，实力强了，我们也可能搏一搏，拼一
拼。
记：等到输得起的时候？
朱：对，企业总是要发展的，要扩大的，不一定在家电，别的行业也行。
记：你的意思是一个企业要做大做强，专业化的道路还是窄了一点？
朱：也不一定是窄的问题。就拿空调来说，日本有个大金，全是专业化的，但是到
现在也没有看到它越走越窄，相反，它在这个方面越做越好，因为关键是要看你的产品
究竟是不是淘汰的产品，如果你的产品最多只能做三年五年，那你的专业化就肯定不行
，你做得再好也只有那么几年。像很早以前一种叫“的确良”的布料很畅销的，那么假
如我专做的确良，什么也不做，你做得再好也是的确良，现在人家都不要了，你再好也
没有办法。所以关键是看产品。如果你的产品还可以做很长时间，那你就必须要把它做
好，做精，能够做到你占有市场40%，甚至60%的份额，你还怕什么？当然，你自己做不
好，专业化还斗不过人家多元化，我估计是你的企业的能力的问题，那么我反问一句：
既然你专业化都做不好，难道你多元化就能做好？
责编：阿靖 来源：成都日报