如何做好少东家

随着我国的市场越来越开放化以及加入WTO的影响，众多的新企业以及处于发展当中的中小型企业纷纷涌入市场，小试牛刀。目前我国中小企业已超过800万家，占全国企业总数的99％，其工业总产值及实现的利税分别占总值的60％和40％，提供了75％的城镇就业机会及贡献了出口总额的60％。这对于我国的市场经济的快速发展和市场的持续繁荣是可喜可贺的。

在国际经济当中，市场中的创业型中小型企业对经济的发展和就业率的提升起着关键的支撑作用。所以我们应当鼓励那些磨刀霍霍的市场弄潮儿以及初创的企业尽快投入到市场大潮中去。然而伴随着这些的是一系 列发展瓶颈的出现。其主要方面就是企业在起步阶段或发展当中遇到的问题。概括起来，可以归纳为两个方面：一是企业战略的制定，一是企业战略的执行。今天，我就这两个主要问题谈一些自己的看法。

首先我们来谈一下创业型中小企业战略的制定。

何谓企业战略的制定呢？我认为在当前的国际经济模式当中，企业战略的制定就是企业根据自有资源（包括项目资源，资金资源，社会资源）并且通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值的目的的商业行为。如今，在信息流量超大，通讯系统异常发达的环境下，给广大的创业型中小企业制订正确的战略带来了前所未有的情报资源，同时也给他们带来了难以选择的局面。再加上市场激烈的竞争更是让这些企业在战略的制定上感到力不从心。在这种形式下，我们创业型中小企业该如何制定战略呢？

首先，我们要认识到，企业战略的制定不是简单的勾画一个未来的蓝图，而是在一定的市场条件下，根据自有资源来找出企业发展的方向，带领企业做正确的事，这才是根本。兵法有云：先算先胜，而后才求战，可以不战而屈人之兵。也就是说打仗必须先做预算，算好了并且有胜算之后再出击，否则就宁可按兵不动。企业的战略也是如此。那么我们创业型中小企业的战略制定的关键点在哪里呢？我的看法是首先要突出专业化和核心专长，也就是我们耳熟能详的竞争优势。

中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。

八十年代初IBM开创了PC市场，但是就全球市场份额而言，它现在沦落到后几位，但IBM公司仍然是世界上最大的信息技术公司，提供十分齐全的IT硬件、软件和服务。IBM的销售队伍的销量占到PC销售额的5%，分销商和经销商占到70%，零售商占到18%。照常理来讲，这样的行业巨人是很难挑战的。但就是这样一个行业巨人，却在个人PC机的直销上输给了当时还是刚刚起步的戴尔电脑。为什么呢？让我们来看一下戴尔电脑的战略。戴尔电脑在刚刚起步的时候，就意识到了要想在PC机的销售领域里迅速崛起，必须依*一种全新的销售模式，那就是后来成为戴尔电脑的标志性战略——直销模式。正是因为戴尔电脑的这种直销战略，使得他的库存成本非常低，有效地避免了中间环节，节约了大量的销售成本，从而使得戴尔电脑具有很明显的价格优势。正是这一优势使得IBM无法应对。因为IBM公司95%的电脑要经过中间商或者零售商送到最终消费者的手中。倘若IBM放弃这些中间商，转而模仿戴尔直销的话，那么多年建立起来的强大的销售网络将会在一瞬间土崩瓦解，而且这些中间商大部分都会要求IBM赔偿损失。尽管IBM采取了一系列举措，加强与分销商和经销商的协调，但依然不能阻挡戴尔电脑的快速成长。戴尔电脑正是利用了IBM的这一固定弱势，突出强调自己的直销专长，从而使其具备了强大的竞争优势，在短短几年之内便成为美国最大的PC直销商。这时戴尔又利用互联网的优势，推出为消费者量身定做PC的服务，一举闯入世界500强的行列。

由此，我们不难看出，新创立的中小企业只要突出自身的专业化和核心专长，具备了真正的竞争优势，挑战行业巨人不是没有可能，甚至可以获得巨大的成功。

目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。

事实上，当企业发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。著名的经济学家郎咸平教授在一次会议上说，中国的企业几乎都喊着做大做强的口号，这本身就是错误的，什么时候做大做强了，这个企业也就该消失了。此话我认为说得非常在理，并不是郎教授危言耸听，而是一针见血地指出了我们这些企业的根本毛病，也进一步强调了专业化的重要性。因为只有这样，企业才能具有持久的竞争优势，企业才能走远。

其次，我们创业型中小企业制定战略的时候一定要注意市场的深化细分。很多企业在刚刚创建的时候，不知道自己的目标消费者是哪一个群体，甚至喊出这样的口号：“要让我们的产品进入中国的十三亿家庭”。乍看上去，还觉得这家企业充满雄心，斗志昂扬。仔细一思量，很明显的，这家企业并没有对市场进行深化细分或者根本不懂什么叫市场深化细分。

索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在无数的大圆圈(指大企业占有的销售市场)与小圆圈(即小企业占有的销售市场)之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，立即“挤”占，将这些空隙组成联合销售网，必定会超过那些大圆圈市场。中小企业机动灵活、适应性较强的优势，将能够保证它们寻找到市场上的各种空隙，“钻进去”从而形成独特的竞争优势。

其实盛田昭夫所说的“空隙”市场，就是指的对市场的一种深化细分，就是要求创业型中小企业心中有着明晰的目标市场和目标消费者。德国的著名管理学家沃尔夫冈•梅韦斯认为，如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题，那么该公司就能兴旺发达。

美国有家非常知名的幼儿教育公司。这家公司的战略宗旨就是做三到六岁儿童的顶尖教育。他们的一切工作全部围绕三到六岁这个年龄段的儿童展开，包括研究这些儿童的心理状态和思维发展模式，开发针对这些儿童的各种游戏和教育产品，组织教学以及培训家长等。由于他们对市场和消费者的深化细分，使得这家公司的业务极其专业化，自然其竞争优势是相当强的。目前这家公司经过两年的经营已经在美国的加里伏尼亚洲开办了六所专业化幼儿教育基地，并且拥有高达80%的市场份额。

所以说，我们企业在起步发展阶段，在战略上，一定要注重市场的深化细分，明确目标消费者。只有这样，我们才可能具有高度竞争优势，才可能成功。

第三，我认为在战略的制定上，我们创业型中小企业还要认识到策略联盟对一家企业成功的重要性。

在我们中国，个人英雄主义特别盛行，企业的创立者往往会将企业的成功归于自己一身，而且最要命的是一些企业的创立者还往往把这种意识形态强加到企业中。这在我们的创业型中小企业当中还相当普遍。幻想自己以及自己的企业通过一番惊天动地的市场格斗，最终成为市场的主宰。而且都想着充当所在产业的主角，而不愿意当个好配角。这种想法实在是幼稚可笑。

很多成功的企业，都是透过策略联盟的战略逐步走向成功的，而且是从配角开始做起。当今的世界首富比尔.盖茨当年就是通过策略联盟才使得微软公司迅速走向成功。在比尔刚刚发现了软件对硬件的支配力量的时候，他就通过多次请求，磋商，谈判，和IBM公司签定了一份合作意向书。比尔向IBM公司允诺在五个月之内为IBM的PC开发出一套操作系统。其实那个时候比尔已经将一个PC操作系统从别人那儿买来了，而那个发明操作系统的人已经在一次酒吧斗殴当中身亡了。所以，比尔正是通过乘上IBM公司这辆快车而让微软公司迅速成功的。与其说他是个技术天才，到不如说他是个商业天才。

再有就是我们企业在策略联盟上不仅要注意与自己处于同一产业或相关产业的大企业的合作上，而且也要注意将自身并不精通的业务环节转包给其他企业以及技术合作上。 因为从价值链的角度来看，世界上无论是大企业还是小企业，没有一家会在所有的业务环节上都精通，都具有竞争优势，所以为了保持和强化核心业务，使企业更具竞争力，企业可以只保留最关键的核心业务环节，其他在本企业资源有限的约束下无法做到最好的环节，可将之外包出去，这样可以以更低的成本来换取更高的价值。

所以，在如今合作竞争的大环境下，企业单打独斗闯出一条金光大道来，是不现实也不符合市场规律的。不要对做产业配角产生偏见，因为那实在是幼稚，产业配角做好了，同样可以成为一流的企业。目前，大企业的空前发展为创业型中小企业带来新的发展契机。这些企业与大企业结成某种稳定的协作关系，与大企业的配套关系明确之后，不但可以为企业的成功营造一个很好的开始，而且可以降低成本和经营风险。

所以，我们创业型中小企业在制定发展战略的时候，一定要根据自己的优势资源，突出核心专长，保持市场竞争优势，针对特定的细分市场，透过策略联盟来把它做深做透。

在我们这些创业型中小企业当中，当制定出了正确的战略之后，便又出现了第二个严重的问题，那就是战略的执行。这也正是我要谈的第二个方面。

目前，广大的创业型中小企业的老板们经常会为一件事发愁，那就是如何将制定好的企业战略完整的贯彻执行下去。最常见的就是在这些企业内部出现“你吹你的号，我拉我的调”的不协调现象，导致战略决策和实际执行的巨大偏差。在这里，我提出我的看法，那就是要解决战略执行的问题就要从两个方面下手，一方面是提高员工正确的做事的能力，一方面是加强员工工作的监督检查和团队精神的培育上。

首先，我来谈谈提高员工正确做事的能力。

怎样提高员工正确做事的能力呢？也就是怎么样使员工能够很好的理解我们企业战略的意图和深层次含义并且以正确的方法来执行。首先，我们要清除一个误区，那就是认为企业战略的制定是少数几个企业核心人物的事，与其他人没有关系。我们不少创业者和中小企业的领导者都有这样的错误看法。事实上，企业战略的制定不仅仅要依*企业的决策者，而且要吸纳员工的意见，只有这样，企业的战略才可能将员工紧密团结起来。不少企业老板们因为有这样的错误看法，直接导致了不去和员工沟通探讨企业的战略，员工自然就理解不了企业战略的真正意图，又谈何有效得执行战略呢？所以，要提高员工正确做事的能力，将企业战略执行下去，企业的老板们首先就要和员工频繁的沟通探讨企业的战略，不断地向员工灌输战略的深层次含义，做到让他们真正理解了企业的战略究竟是怎么一回事，企业的目标究竟是什么。

第二，就是积极地对员工进行及时的培训。这里我讲个简单的案例。台湾的塑胶大王王永庆，一个世界闻名的企业家。他在管理企业的时候，随时会对员工进行培训指导。有一次，他看见公司的以为女职员在给客户写信封，但是把客户的姓名写的小，而公司的名字写的大。王永庆就说，你这样写是不对的，应该是客户的名字写的大，公司名字写的小，因为这样表示对对方本人的一种尊重。这个时候，王永庆就搬出了公司的一条战略，那就是不管发生何种情况，对公司的客户代表都要保持百分之百尊重，以维持一种长久，良好，愉悦的业务关系。王永庆通过一个小小的信封，就向员工灌输尊重客户代表，建立持久关系的战略，使得员工从具体的事件出发来更加深刻的理解公司的战略意图，而且王永庆一讲战略，就要求整个办公室的员工都来听。象王永庆这样随时灌输公司战略，随时对员工进行培训的老板，怎么可能遇到我们广大的创业型中小企业遇到的问题呢？难怪乎他的企业是一流的企业。

IBM公司拥有全世界最强大的销售团队和最完美的售后服务。为什么？就是因为IBM对公司的每一位员工都要进行详尽细致的培训指导。在IBM，每一位表现优异的员工都要带一名刚刚加入IBM的员工或者表现不佳的员工，来对他们进行随时随地的培训指导。正是有了这样的机制，才使得IBM员工队伍的执行能力非常强，不断的朝着公司战略方向前进，不断的为公司创造着巨大的财富。

有了这些还不够，还要对员工的工作业绩进行及时的监督检查。IBM前总裁郭士纳的一句话“人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的”。我觉得这句话道出了管理的精髓。我们大家可以去想一下，如果高考取消了，还有那么多人愿意去学习吗？考试就是检查，同样的，我们也必须在企业里面建立一个类似的检查系统。监督和检查是一个企业真正把执行落到实处的关键的一环。太多的企业其战略目标往往沦为口号，组织和组织成员的行为仅仅是在为本位和个人利益服务，就是因为没有一套标准化的适合于自身企业战略的监督检查机制。

企业的监督检查机制实际上就是企业文化的一个组成部分，不论在大企业还是在小企业，它的作用都是非同小可的。比如一些企业为员工设计了一整套的业绩考核系统，有的是一种精神上的鼓励，有的是职务的提升或者物质上的奖励，有的则兼而有之，物质精神两手抓。但不管怎么样，最重要的是要以本企业的战略为核心，制定人性化的能够将企业领导人的建议和期望转化成当事人可执行的行动措施的监督检查系统。

那么究竟怎么样来建立完善的监督检查系统呢？除了现在流行的ERP外，我们还需要什么呢？我认为还需要在“软环境”上下工夫。中国人向来只有依附感，没有普遍性的归属感。从依附感产生归属感，是善于领导的成果也是优秀的团队很重要的氛围。由于中国人随机应变，因时制宜的表现，一旦时过境迁，彼此的互信互赖稍有变化，便很容易由归属感退回到依附感。所以，中国的创业型中小企业要在团队精神的培养和团队环境的营造上下大力气。在这点上，苏州的明基电通值得学习效仿。

明基电通为了有效的在企业内部贯彻落实企业战略，培养员工队伍的团队精神，在营造公司团队环境上可谓是煞费苦心。现在的明基员工在自己的办公区域内可以随便装饰，很多员工都把自己在公司的一片小区域装饰的象一个温馨可爱的小家庭，有的员工则把办公区域装饰得象一个微型体育馆。明基还将星巴克咖啡请到了办公场所内，还在厂区造了一个人工小沙滩，员工们可以在休息时间打打沙滩排球或者坐在沙滩上聊聊工作和生活。明基将公司的办公区域营造得象一个温暖的大家庭，员工则是这个大家庭当中的一分子，员工们在这里工作就好象在家里，相互间就象生活在一个家庭中的兄弟姐妹一般。自然，明基员工的归属感就很强，进而达到了一种默契的团队精神。

所以，在执行战略的过程当中，不仅要对员工进行随时随地的及时的培训指导，向员工不断灌输企业战略的深层次含义，提高员工队伍的素质，而且还要建立一套完整的人性化的监督检查机制，以达到落实执行任务的目的。再辅之以员工团队精神的企业文化建设，相信，在我们广大的创业型中小企业当中，战略的顺利执行应该是彻彻底底，干干净净。

讲了这么多，我的看法可以总结为一句话，那就是广大的创业型中小企业一定要学会去做正确的事情和正确地做事。做正确的事情就是企业根据实际的市场，针对特定的消费群体，结合自身的优势，以双赢的合作联盟心态找出企业发展的方向，制定出正确的战略来；正确地做事就是要围绕企业战略，通过整合企业内部资源，建设企业文化和员工团队精神，依*员工的力量，来对战略进行有效的，彻底的执行。

我想，对于一个企业，尤其是创业型中小企业来说，有很多事情要做，但战略的制定和战略的执行是其中最重要的两个部分。一个正确的战略可以使一家企业快速成长乃至获得极大成功，而正确地执行战略，可以使一家走向死亡的企业得到拯救。

但愿我们广大的创业型中小企业越走越好，越走越强，越走越富

实践是最好的学校，制造型企业牵扯的资源、管理内容非常繁杂，管理好这样一个企业即使不能让自己做到事事明了，至少对于整体企业运作的脉络要有所了解，要知道各项资源在企业里的作用和位置，要知道如何系统地加以判断、管理和协调。想想看，“东家”的主要职责不是处理具体问题，而是资源提供、决策拍板和用人。所以，比起其它的管理者来说，“东家”更需要的是判别力和系统思维能力，而不是专业能力。
那么，判别力和系统的思维能力从何而来呢？事实上，作为少东家，你目前所要做的其实不是“管点小杂事”，而是要多看、多观察、多去注意各部门工作间的衔接和影响。建议你在条件允许的情况下，深入到产供销各个环节中去，亲自承担一些具体业务（但最好不要承担主管职责）。亲自感受一下基层工作所需要的资源、条件以及面临的问题，会使你更加清晰企业资源供给与经营运作之间的关系，帮助你厘清经营运作的充分条件和必要条件之间的关系。你如果是个有心人的话，可以边干边思考现实管理中各类问题的解决办法，尝试着制定一些实施方案与“现东家”沟通，逐步锻炼自己站在各个职能点上对于管理问题的处理能力。你会发现，你所立足的“部门职能点”不同，思维方式和解决问题的办法是不尽相同的，而从一个企业的角度来说，有时为了企业利益最大化或者为了企业长远目标的实现，暂且牺牲或者压制某个职能点的利益和作用，有时也会是迫不得已的事情——这便是系统思维的作用了。而这些，我个人认为更是一个“准东家”应该学习和掌握的东西。
总之，“毕业回来两年一直失败”之类的意识你不要再有，你只是还未开始做，不是吗？别管别人怎么认识你，在正式成为“东家”之前，别以“准东家”的身份和眼光去看待自己，尝试着用一个打工者的身份去衡量和表白自己，努力做好眼前的事情，要知道，“大家眼中的印象”其实就是你自己的“足迹”。既然爹娘给了你一个“少东家”的身份你又别无选择，那么去面对好了，要知道这是多少人想都想不来的好事呢。可是你自己必须清楚，这也是很多人都不必去面对的压力和责任哦！趁着“现东家”还能撑起这片天，你还有时间去学习充电的时候，多去基层锻炼锻炼，多去学习学习，也多去参加一些商务活动、接触接触外面的人脉。要知道，你以后所要面临的很主要的一个问题是副手的选择和主要管理岗位人员的选择、聘用，行业内文化水平的高低并不是决定你企业好坏的主要因素，而你的副手、你的主要管理岗位的人员素质和你的整体思维能力、决策能力和经营能力，才是决定企业生死的关键！
（这些话，原本是打算跟我任职的这家公司的东家和少东家建议的，可惜没有机会。希望对你能有所帮助！）

1、二类大本，没学到什么东西；
是不是只有清华北大的才能学得到东西？
2自己能力差些，身体不好不可能独立打拼；
阿诺施瓦辛格以前是个廋小儿，注定他以后不能当健美先生，当州长？
你所说的问题放在全中国上下不知有多少，和你类似情况的人也不知多少，但做人就是如此的了，缩不是办法的，总有得改变，是吧。别人的方法经验不一定能套用在你身边的，只能自己摸索解决。因为当多少什么成功学的人在出书，讲座，他的理论很好？你按照他说的就行了？有这样简单吗？世事有这么简单就好了。
至于行业里文化水平不高，也许是岗位的原因了，岗位要求这个工种不需要太多知识。因为知识的东西，你要求高的话就要付别人更多的工资而己。
还有，对于文化水平不高的人，素质不高的人，千万不能跟他礼貌，讲道理，你的这些在他眼里只会是让他觉得你很好欺负。
对下属也是如此，位置不同造成的角度也不同。身为上属如你是少东家的话，无论你的实际能力如何，以及听到别人对自己能力的评价，这不重要，不要在意。
即然你坐在这个位置，你更多的是要求别人去做，去做好，而不是自己做，自己做好。难道你想凡事亲力亲为？
什么稍微能管点小杂事，大概大家对我印象不好，不要太在意这些了，你要在意的是将来在关键重大决策上作出的判断，才是你的责任。如果你以后要养活一大帮人。
道理人人都明白的，只是摆不过心里的态度。楼主的条件不是人人都有的，多少人恨都恨不来的，啰嗦了，楼主别介意。

知耻而后勇，你既然能上大学，能上网，就到阿里巴巴网站上china.alibaba.com.cn注册一个网页，给厂子拉点生意，还有，没事别在家猫着，多下工厂，和工人多交流，会好很多，我认为努力是会有所改变，是在不行，你把钱存银行也能吃利息，不要毁了前辈的基业。

呵呵 朋友平台好啊,你老爸帮你江山打好等你登基.
年营业额5个亿以上的企业在中小城市算是大企业了,应该很受政府支持.
企业管理关键在于:资金 技术 管理 销售以及地理位置
1,资金包括:启动资金 运转资金和应急资金(贵企业在这点应该没有问题了)

2,管理是门学问,正向你所说的,行业都是文化水平普遍低的人群,这类人群是很好沟通的,只要在物质上对他们好点,他们就会为你卖命,如果都是高文化受高等教育的人群帮你做,可能你管不好公司都是他们的,呵呵.农民只讲过日子,只要让他们过好,吃好,下班穿好您就成功了,当老板要严肃,要有权威,也要可亲,让他们当你是亲人,不要在他们面前耀武扬威就可以了,都是农民,感觉你有钱没有什么了不起的,你的钱是他们帮你挣的,没有他们你也没有日子过.您自己想想确实是这样啊.(送您一句话,水能载舟亦能覆舟,得民心者得天下).

3,技术是企业的灵魂,没有很强硬的技术,在任何行业都会很难生存下去,所以要重点抓技术,要在技术中不断创新,这样企业才能做的更大更强.

4,销售,21世纪最紧缺的就是优秀销售人员,销售的学问是很大的,一下子讲不清楚,实际中慢慢摸索吧,关注销售就可以了.

5,要想富先修路,地理位置对一个企业销售来说很关键,企业的客户很在乎你们的交通

时间关系不细谈,有缘百度hi

管理企业于身体无关,只要坚持锻炼合理安排工作和正常用餐,相信你身体会很健康,祝身体健康,生意兴隆